金年會金字招牌至上網(wǎng)站成本管理控制精選(九篇)前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的成本管理控制主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

　　我國企業(yè)在計劃經(jīng)濟(jì)時代，對成本的控制并不是出于企業(yè)自身發(fā)展的需要，而是為政府完成相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是真正的競爭主體，實現(xiàn)了政企分開，企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)較大，沒有了生產(chǎn)計劃和目標(biāo)。但由于歷史等原因，我國企業(yè)的成本管理理念一直較為薄弱，一是決策者對于市場經(jīng)濟(jì)不了解，對市場發(fā)生變化后應(yīng)對能力不足，存在計劃經(jīng)濟(jì)時代靠政府督促落實的狀況。二是財務(wù)管理人員的成本管理水平有待提高，不能將自身發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中，專業(yè)知識相對匱乏，導(dǎo)致成本管理落后。會計人員成本核算方法單一，成本核算難以有效實施。

　　當(dāng)前，許多企業(yè)已經(jīng)意識到成本管理理念較為滯后，開始著手更新理念，加強(qiáng)成本管理，但是成效并不顯著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理體系尚未建立，信息缺乏溝通，只是處于片面管理狀態(tài)，效果當(dāng)然不理想。有些企業(yè)雖然建立了成本管理和控制體系，但是缺乏相應(yīng)的執(zhí)行力，只注重生產(chǎn)成本的核算，而不注重銷售和采購過程中成本的管理，只是關(guān)注產(chǎn)品成本，而忽略了研發(fā)支出和資本成本。

　　企業(yè)成本管理和控制的各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，成本管理和控制制度不健全。目前企業(yè)成本管理和控制的有效性缺失，有的企業(yè)非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因為沒有成本控制，有的企業(yè)成本控制的相對較低，但成本管理存在問題，導(dǎo)致員工的積極性不高，企業(yè)發(fā)展動力不足，生產(chǎn)效率低下。制度建設(shè)是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控將無從談起。制度缺乏激勵與約束機(jī)制，許多企業(yè)不明白，企業(yè)的制度一大摞，但是作用并不顯著，這就是缺乏約束與激勵機(jī)制，制度沒有起到“高壓線.成本管理、監(jiān)督不到位

　　企業(yè)成本并不僅是一個財務(wù)指標(biāo)，成本也需要管理。成本管理要突出核算和監(jiān)督職能，企業(yè)監(jiān)督主要為內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。外部監(jiān)督很少注重生產(chǎn)成本的核算，外部監(jiān)督功能交叉，很難深入生產(chǎn)一線進(jìn)行細(xì)致監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督主要是內(nèi)部的審計機(jī)構(gòu)，內(nèi)部審計往往只是注重財務(wù)報表的審計，對于成本的核算和監(jiān)督效果并不明顯，因為內(nèi)部審計獨(dú)立性較差，故企業(yè)成本管理的監(jiān)督機(jī)制尚未建立。成本管理內(nèi)部控制不健全，內(nèi)控環(huán)境較差，缺少濃厚的企業(yè)文化氛圍。缺乏有效的內(nèi)部控制活動，所有制度的實現(xiàn)都要靠控制活動來實現(xiàn)，否則無異于紙上談兵。

　　當(dāng)前，我國企業(yè)成本管理與控制的方法主要有計劃成本法，標(biāo)準(zhǔn)成本法和目標(biāo)成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本沒有落實，無法滿足企業(yè)成本管理與控制的需要。部分企業(yè)雖然使用了ERP系統(tǒng)，但是方法單一，財務(wù)成本信息并不可靠，財務(wù)成本歸類并不合理，會計信息并不能滿足及時、準(zhǔn)確、全面的信息質(zhì)量要求。

　　部分管理者為逃避稅款繳納，多計成本或虛構(gòu)費(fèi)用，成本核算較為困難，生產(chǎn)過程中，材料消耗嚴(yán)重，存在浪費(fèi)現(xiàn)象，其成本數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)確，導(dǎo)致賬目不清、信息失真，并不能真實完整地反映企業(yè)的成本費(fèi)用情況。部分管理混亂的企業(yè)，車間主任、負(fù)責(zé)人和生產(chǎn)人員，通過成本核算，多計成本，隨之倒賣原材料，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。成本的核算一般具體到產(chǎn)品上，各個部門或單位車間的成本難以劃分，無內(nèi)部成本核算機(jī)制。企業(yè)所屬公司成本核算信息化建設(shè)較為落后，存在主觀判斷的情況，影響生產(chǎn)決策。

　　我國企業(yè)由于計劃經(jīng)濟(jì)的影響，成本管理和控制的理念較為落后，而國外的成本管理理念與模式較為全面。我們并不能完全照搬國外的模式，但是可以借鑒相關(guān)管理經(jīng)驗，結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，加以改進(jìn)。目前，我國企業(yè)單獨(dú)的生產(chǎn)成本比重逐年下降，要更加注重研發(fā)成本、設(shè)計成本和資本成本。總之，我國的企業(yè)要拓寬成本管理思路，及時更新成本管理理念，深刻領(lǐng)會好國際先進(jìn)的成本管理理念。加強(qiáng)成本管理與控制體系建設(shè)，科學(xué)合理地制定成本管理和控制的內(nèi)容，設(shè)置專門的成本管理與控制機(jī)構(gòu)，在所屬子公司設(shè)置成本管控專員，加強(qiáng)對所屬子公司成本管理，完善相關(guān)制度，用制度去管控。

　　目前，我國的成本管理和控制都是基于成本數(shù)據(jù)進(jìn)行事后控制，事后控制方法簡單易行，但是效果并不顯著，成本控制始終處于被動狀態(tài)。成本管理和控制關(guān)口前移，就是主動控制成本，加強(qiáng)成本管理，采用新技術(shù)、新材料逐步降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的附加值，最大限度的節(jié)約生產(chǎn)成本。強(qiáng)化制度建設(shè)，逐步建立內(nèi)部控制制度、資產(chǎn)清查制度、內(nèi)部交易制度和成本核算制度，完善財務(wù)會計管理制度，將企業(yè)成本核算與財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，提升企業(yè)成本管理與控制水平。

　　內(nèi)部控制制度是企業(yè)資金管理的核心，是企業(yè)發(fā)展的制度保障，全面預(yù)算是企業(yè)成本管控的重要形式?，F(xiàn)代企業(yè)要將成本管控與內(nèi)部控制和預(yù)算考核相結(jié)合，積極發(fā)揮預(yù)算的約束作用。內(nèi)部控制制度的建設(shè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，突出成本管理和預(yù)算控制，逐步建立起約束與激勵機(jī)制。認(rèn)真分析生產(chǎn)流程，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)實施成本管控。要根據(jù)企業(yè)實際建立多層次的預(yù)算管理系統(tǒng)，科學(xué)合理地編制預(yù)算報表，根據(jù)年度考核結(jié)果及時調(diào)整。設(shè)置科學(xué)的成本控制指標(biāo)，指標(biāo)的選取要突出重點又要詳細(xì)可操作，有效提高企業(yè)成本管控水平。

　　一是要明確成本管理與控制對象，確定成本歸集和分配生產(chǎn)費(fèi)用的具體對象，科學(xué)分配制造費(fèi)用，只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的，要以產(chǎn)品的品種為成本管控對象，多步驟連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，要以生產(chǎn)步驟為成本歸集對象。二是要結(jié)合企業(yè)實際，采用全面成本控制法、作業(yè)成本法、本量利分析法、ABC分析法等國內(nèi)外先進(jìn)成本管控方法。三是加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，研發(fā)成本控制軟件，對成本進(jìn)行實時動態(tài)管理，科學(xué)分配成本費(fèi)用，提高成本控制水平。通過信息挖掘和決策樹等先進(jìn)技術(shù)分析企業(yè)成本信息，增加企業(yè)利潤。

　　成本分析有利于找出成本偏離的因素，更好地進(jìn)行成本管控。成本分析要以成本效益評價為前提。在成本效益評價指標(biāo)的選取過程中，要堅持科學(xué)性、實用性、層次性、定量與定性相結(jié)合以及配比原則。對企業(yè)成本效益進(jìn)行分析，要對企業(yè)利潤核算體系進(jìn)行系統(tǒng)研究，找出其因果關(guān)系。效益評價指標(biāo)應(yīng)包括但不局限于下列指標(biāo)，主要指標(biāo)有成本利潤率、材料成本利潤率、人工費(fèi)用利潤率、制造費(fèi)用利潤率、管理費(fèi)用利潤率、營業(yè)費(fèi)用利潤率、利息費(fèi)用利潤率。

　　BY醫(yī)院是一家民營的專科醫(yī)院，為了加強(qiáng)醫(yī)院的成本控制管理，醫(yī)院下屬的科室按成本中心來核算，成本歸口按科室來管理。

　　隨著醫(yī)院為擴(kuò)大收入而產(chǎn)生的營運(yùn)成本不斷增加，片面追求營業(yè)收入而忽視成本核算與控制的管理方式，已經(jīng)不能滿足需要。為了更好地提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，BY醫(yī)院借鑒企業(yè)管理的醫(yī)院全成本核算新模式，力圖尋覓成本降低和成本控制的最佳結(jié)合點，實現(xiàn)醫(yī)院利潤最大化。

　　醫(yī)院經(jīng)營管理觸及到醫(yī)院經(jīng)營者經(jīng)營決策的科學(xué)制定，經(jīng)營形式的風(fēng)格和特色，經(jīng)營管理制度的規(guī)范執(zhí)行等。具體表現(xiàn)為主營醫(yī)療預(yù)防保健業(yè)務(wù)及重點學(xué)科項目的戰(zhàn)略性確立、把握病患群體選擇醫(yī)療服務(wù)提供方的評判標(biāo)準(zhǔn)（醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療費(fèi)用水平、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和診療環(huán)境）、重大業(yè)務(wù)拓展及貴重醫(yī)療儀器設(shè)備購置前的市場調(diào)查及可行性論證、醫(yī)療技術(shù)人員的梯隊建設(shè)與人力資源合理配置的密切融合、靈活機(jī)動的人事制度與充滿激勵機(jī)制的分配制度間的相互促進(jìn)、注重醫(yī)院品牌形象建設(shè)及市場宣傳效應(yīng)等無形資產(chǎn)的積累、強(qiáng)烈的成本意識和有效的成本控制及嚴(yán)格規(guī)范的財務(wù)管理制度等內(nèi)容。本文著重論證成本控制在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重大作用。

　　1、控制費(fèi)用。這要從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，嚴(yán)格健全審批手續(xù)，嚴(yán)格堅持開支標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、控制消耗。這要從采購、倉儲、保管、領(lǐng)取、回收、使用等各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定，嚴(yán)格控制消耗定額，提高利用率。

　　3、控制經(jīng)營。對醫(yī)院來說就是控制診療護(hù)理工作中的各個環(huán)節(jié)，要抓住中心環(huán)節(jié)，是促進(jìn)提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平的重要措施。

　　2、有助于降低醫(yī)療成本開支。只有通過成本目標(biāo)控制，才能將醫(yī)療成本開支降低并保持在合理的經(jīng)濟(jì)的水平，達(dá)到減輕病人負(fù)擔(dān)的目的。

　　3、是實現(xiàn)醫(yī)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要條件。成本目標(biāo)控制可以促進(jìn)全院醫(yī)務(wù)人自覺地為實現(xiàn)降低成本而主動承擔(dān)責(zé)任，可以促進(jìn)各科室實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的責(zé)任心得到落實和加強(qiáng)。

　　就是全院的成本目標(biāo)控制必須依靠各部門、各科室的控制，要將全院的控制計劃要求分解到每個科室、每個部門，各盡其責(zé)。例如業(yè)務(wù)科室主要對控制物資材料消耗負(fù)責(zé)，物資部門必須對合理采購、減少過期失效變質(zhì)等儲存過程中的浪費(fèi)負(fù)責(zé)，財會部門必須對資金使用和資產(chǎn)購置把關(guān)負(fù)責(zé)。

　　所謂分級就是要將醫(yī)院成本目標(biāo)控制體系分解為對院部、科室、小組甚至個人，提出要求，定期檢查落實，才能保證計劃定額的實現(xiàn)。

　　不能將成本目標(biāo)控制單純理解為純經(jīng)濟(jì)行為，而必須將它與業(yè)務(wù)技術(shù)、醫(yī)院文化、組織管理、科技教育等各項工作融合起來，將經(jīng)濟(jì)措施與技術(shù)措施、文化措施、管理措施、教育措施緊密結(jié)合起來，才能事半功倍。

　　就是在成本目標(biāo)控制中要有標(biāo)準(zhǔn)、有要求、有重點、有成效，要注意一般和特殊、常規(guī)和例外等情況的區(qū)別，尤其要觀察和重視個別明顯違反慣例的情況，以查明情況，及時解決，決不能待問題發(fā)展到涉及面較大時才解決。

　　成本目標(biāo)控制的程序比較明確，主要是采用兩個步驟：一是制定控制標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就無法達(dá)到有效控制，特別對于各種費(fèi)用開支、物資消耗必須制定定額標(biāo)準(zhǔn)；二是控制監(jiān)督，要注意各種信息反饋，對照標(biāo)準(zhǔn)，保證目標(biāo)實現(xiàn)，在控制監(jiān)督過程中對事先、事中、事后三個環(huán)節(jié)都要重視并認(rèn)真對待。

　　醫(yī)院進(jìn)行成本目標(biāo)控制時一定要注意做到將成本目標(biāo)控制與技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合起來，只有明確責(zé)、權(quán)、利，才能取得效益和效率；要堅持嚴(yán)格管理、嚴(yán)格核算、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格評分；要充分發(fā)揮醫(yī)院信息的傳遞、溝通、調(diào)整功能。

　　成本控制主要是指對各統(tǒng)計科室的成本和費(fèi)用的控制。即運(yùn)用一定的方法對醫(yī)療服務(wù)過程中構(gòu)成的一切耗費(fèi)進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計算、限制和監(jiān)督，將各項實際耗費(fèi)限制在預(yù)先確定的預(yù)算、計劃或標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，并通過分析造成脫離實際計劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極采取對策，以實現(xiàn)全面降低成本目標(biāo)的一種會計管理行為或工作。成本控制的前提是標(biāo)準(zhǔn)的確立，通過醫(yī)院管理的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)。核心是成本差異的分析。事實證明，成本控制對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中發(fā)揮重要作用。

　　成本控制是醫(yī)院經(jīng)營管理中的一項重要內(nèi)容，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實際工作中的探索和體會，BY醫(yī)院在成本控制上取得顯著成效，主要做法歸納有以下幾點：

　　1、我院建立起因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效。

　　BY醫(yī)院規(guī)范《目標(biāo)管理責(zé)任制合約》，在兼顧醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量考核的情況下，嚴(yán)格按照個人工作量的考核進(jìn)行浮動工資的分配，逐年擴(kuò)大超產(chǎn)獎提成比例。科室超產(chǎn)結(jié)余=科室總收入-科室總支出，將職工的個人收入直接與科室超產(chǎn)結(jié)余掛鉤，進(jìn)而與科室成本直接掛鉤。

　　醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重點是醫(yī)療經(jīng)費(fèi)的收支管理，要提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平，就必須加大對醫(yī)療收支的監(jiān)管力度，將所有開支打入科室成本，包括醫(yī)療業(yè)務(wù)用房、儀器設(shè)備折舊、工資、福利獎金、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品、夜班費(fèi)、水電費(fèi)、洗衣費(fèi)、維修費(fèi)、消毒費(fèi)、清潔費(fèi)、一次性用品、其它材料費(fèi)和部分病人欠費(fèi)等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產(chǎn)出，節(jié)約成本。

　　對基建工程、醫(yī)療設(shè)備購置、新技術(shù)和新項目開展人才引進(jìn)等重大投入，必須由有關(guān)科室寫出可行性報告，經(jīng)有關(guān)科室負(fù)責(zé)人會議、院領(lǐng)導(dǎo)班子會議等集體研究討論后再付諸實施。對病源少、產(chǎn)出低、效益差的儀器設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格的購置控制，有效遏制設(shè)備閑置和資源浪費(fèi)，保證投入有效益，業(yè)務(wù)有發(fā)展，技術(shù)有提高。

　　將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，社會服務(wù)醫(yī)院后勤，醫(yī)院與物業(yè)服務(wù)公司簽訂合約，物業(yè)服務(wù)公司提供后勤保障，醫(yī)院負(fù)責(zé)對這些后勤工作的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和質(zhì)量控制。水電、車輛維修費(fèi)用則采取院內(nèi)定額承包的方式，后勤社會化改革明顯減輕了后勤壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費(fèi)。

　　推行招標(biāo)采購制度是醫(yī)院遵循市場運(yùn)作規(guī)律，規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)途徑及程序，保證采購物資質(zhì)量和節(jié)約采購成本的有效舉措。四年來BY醫(yī)院通過在招標(biāo)采購實踐中的不斷總結(jié)和積累，探索出一套可操作性強(qiáng)的招標(biāo)采購程序。

　　1、明確招標(biāo)采購的宗旨和原則即在醫(yī)院后勤物資供給環(huán)節(jié)上引入市場運(yùn)行機(jī)制，在物資質(zhì)量和采購價格上由市場進(jìn)行調(diào)控，提高物資采購工作效率，降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護(hù)醫(yī)院利益為基點，保障醫(yī)院物資正常供給為中心，按章辦事，規(guī)范操作。

　　2、確定招標(biāo)范圍目前BY醫(yī)院已相繼將藥品、醫(yī)療器械、一次性衛(wèi)生材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標(biāo)采購范圍，隨著招標(biāo)采購工作的深入推進(jìn)，招標(biāo)的廣度和深度還將不斷拓展。

　　3、嚴(yán)格招標(biāo)采購操作程序參加投標(biāo)的公司購買標(biāo)書，理解標(biāo)書中的招標(biāo)事項和招標(biāo)項目內(nèi)容；各公司填寫報價，并由醫(yī)院將標(biāo)書進(jìn)行匯總；召開招標(biāo)工作現(xiàn)場會，現(xiàn)場進(jìn)行開標(biāo)、唱標(biāo)；對唱標(biāo)情況進(jìn)行統(tǒng)計，公布評標(biāo)結(jié)果；宣布各中標(biāo)公司及中標(biāo)價格，簽訂供貨合同。

　　4、招標(biāo)采購中注意事項招標(biāo)前進(jìn)行粗略的市場調(diào)查，擬定各招標(biāo)物資的底價，防范投標(biāo)方可能存在的串標(biāo)行為；通過電視臺、報刊雜志及互聯(lián)網(wǎng)站廣泛招標(biāo)信息，吸引更多的公司參與投標(biāo)競爭；嚴(yán)格審定各投標(biāo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營證件（營業(yè)執(zhí)照副本及復(fù)印件、經(jīng)營許可證及復(fù)印件、稅務(wù)登記證及復(fù)印件、法人委托書等）和投標(biāo)資格；結(jié)合實際情況，可以采取市、區(qū)統(tǒng)一招標(biāo)、醫(yī)院自行招標(biāo)或跟標(biāo)等不同方式；參加投標(biāo)的公司交納保證金，招標(biāo)會結(jié)束后，未中標(biāo)公司給予退還，中標(biāo)公司則作為合同履行保證金暫由醫(yī)院保存，合同期內(nèi)無違約行為，再返還投標(biāo)方。

　　5、幾年來的成效顯著降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。通過招標(biāo)，醫(yī)院藥品零售價格平均下降41.5%，檢驗試劑平均下降26%，醫(yī)療器械下降17.42%，每年節(jié)約醫(yī)院采購成本上百萬元。

　　由于醫(yī)療服務(wù)是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種來作為基本成本核算單位進(jìn)行成本控制，建立單病種的標(biāo)準(zhǔn)成本，進(jìn)而建立以各病種為基礎(chǔ)的科室成本控制中心。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫(yī)療器械的使用、醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)以及水、電、氣等管理費(fèi)用。由于是?？漆t(yī)院，科室的業(yè)務(wù)提成=（科室收入-成本）×2.5%。

　　如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科室作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨(dú)立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調(diào)劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規(guī)格、單價、數(shù)量、產(chǎn)地、批號等逐一輸入，同時按照價格的波動隨時進(jìn)行維護(hù)。通過對一段時期庫存數(shù)據(jù)的計算機(jī)統(tǒng)計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉(zhuǎn)期和最佳庫存量，這樣能在保證醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學(xué) 、合理。另一方面，利用計算機(jī)能全面反映各種藥品的實際情況，杜絕逾期藥品的產(chǎn)生，減少浪費(fèi)。藥品出庫時，倉庫保管員將各調(diào)劑中心請領(lǐng)的藥品數(shù)量、批次等輸入微機(jī)后，傳送到各調(diào)劑中心的網(wǎng)絡(luò)微機(jī)上。各藥局之間通過在網(wǎng)絡(luò)互相查閱、互相調(diào)劑加快藥品的發(fā)放速度，實現(xiàn)資金的快速回籠。藥劑管理者通過對各項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析制定標(biāo)準(zhǔn)，層層分解、逐級落實，實現(xiàn)該部門的成本控制管理。

　　為使酒店獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)加強(qiáng)酒店的成本控制管理，財務(wù)管理中的成本控制對酒店的經(jīng)營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內(nèi)發(fā)揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經(jīng)營利潤。金年會官網(wǎng)注冊成本控制的實施，有效促進(jìn)酒店正確落實與成本相關(guān)的法律法規(guī)，保證酒店朝著正確的發(fā)展方向發(fā)展，促進(jìn)其經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制對酒店的經(jīng)營管理發(fā)揮重要作用，具體表現(xiàn)于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規(guī)模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應(yīng)對各種影響酒店經(jīng)營的因素，擴(kuò)大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預(yù)防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優(yōu)勢地位。

　　酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認(rèn)識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內(nèi)容認(rèn)識滯后。近年來，多數(shù)酒店缺乏重視人力資源的費(fèi)用支出，造成企業(yè)內(nèi)部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務(wù)人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強(qiáng)度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應(yīng)密集性的服務(wù)方式。此外，酒店服務(wù)人員的素質(zhì)高低，將直接影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量，部分酒店缺乏重視員工的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致酒店人員的大量流失，人員的管理費(fèi)用過高。

　　目前，我國多數(shù)酒店尚未設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的職位，有些酒店雖設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，但其實質(zhì)并非酒店領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，只是作為酒店的部門經(jīng)理，造成酒店的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理在實施成本控制時，難以調(diào)節(jié)酒店各部門的關(guān)系，無法控制酒店各部門的費(fèi)用支出。除此之外，由于酒店尚未設(shè)立專門的采購部門，有些酒店雖已設(shè)立，但其并不屬于財務(wù)總監(jiān)的管理范圍，對此，酒店的財務(wù)總監(jiān)將難以及時了解并掌握市場的發(fā)展情況，無法對其做出準(zhǔn)確的判斷，造成財務(wù)總監(jiān)的控制及監(jiān)管作用失效。

　　成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務(wù)部門及生產(chǎn)部門等，任何一項環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，將影響整個系統(tǒng)的控制。近些年來，我國大多數(shù)的酒店尚未建立一套嚴(yán)密完整的成本控制體系，其在開展經(jīng)營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進(jìn)行各種設(shè)施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監(jiān)督，造成酒店的成本控制發(fā)揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，對此提出以下解決對策。

　　轉(zhuǎn)變酒店的成本管理模式，使其適應(yīng)于現(xiàn)今形勢的發(fā)展需要。近些年來，隨著信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，酒店的財務(wù)管理將隨之發(fā)展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發(fā)生巨大的變化。由于，現(xiàn)代信息技術(shù)普遍應(yīng)用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應(yīng)提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)本身的管理能力，通過科學(xué)有效的管理途徑，積極處理酒店內(nèi)外部的信息，以便實時反映酒店行業(yè)的市場信息，為酒店的經(jīng)營發(fā)展做出明確的對策。

　　為滿足當(dāng)代酒店成本控制的發(fā)展需求，應(yīng)采取相應(yīng)的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內(nèi)容，拓展酒店成本控制的領(lǐng)域，提高酒店成本管理的水平。當(dāng)代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環(huán)節(jié)、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術(shù)相結(jié)合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環(huán)境及外部的采購方式等方面進(jìn)行成本分析、預(yù)算及決策，有效處理酒店發(fā)展與成本控制的關(guān)系，促進(jìn)酒店經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。

　　酒店在采購的過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況，認(rèn)真分析現(xiàn)金賒購及采購的優(yōu)劣，通過各種付款方式，促進(jìn)酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現(xiàn)金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優(yōu)劣。首先，現(xiàn)金采購比較受到供應(yīng)方的認(rèn)可，利用現(xiàn)金采購的形式進(jìn)行付款，將有利于酒店獲取更多的現(xiàn)金折扣。與此同時，通過這種方式進(jìn)行付款，也將使酒店的現(xiàn)金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現(xiàn)金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節(jié)約酒店的資金成本。但酒店在獲取現(xiàn)金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現(xiàn)金充足，酒店應(yīng)采用現(xiàn)金采購的形式進(jìn)行付款。反之，則采用賒購的付款方式。

　　制定合理有效的成本預(yù)算，構(gòu)建健全的成本考核制度，有效促進(jìn)酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的管理及考核，真正發(fā)揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預(yù)算的過程中，應(yīng)依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預(yù)算。結(jié)合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領(lǐng)域中，制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。除此之外，酒店應(yīng)進(jìn)行定期性的召開成本分析會議，由質(zhì)檢、勞資及財務(wù)的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預(yù)算情況，分析和成本預(yù)算出現(xiàn)較大差距的項目，尋找其導(dǎo)致問題的原因，便于酒店不斷改進(jìn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)其成本控制。

　　摘要：工程項目的成本控制是一項復(fù)雜繁瑣的系統(tǒng)工程，也涉及到了很多方面，同時對企業(yè)也有著重要意義。成本是在項目施工的過程中所有耗費(fèi)總和。成本管理是貫穿于整個項目管理活動全過程以及各個方面。從項目一開始中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備過程，現(xiàn)場的施工，竣工和驗收，每一個環(huán)節(jié)均離不開成本的管理工作。本文將對項目從開始實施的管理成本控制進(jìn)行探討。

　　工程項目管理的機(jī)制體制成本，是傳統(tǒng)體制機(jī)構(gòu)的重疊設(shè)置，施工的生產(chǎn)資源不能共享，人事制度的不健全、報酬的分配制度不夠明確、人員的素質(zhì)比較低下、再加上激勵和監(jiān)督約束不當(dāng)?shù)群芏嘁蛩厮饹Q策的失誤、管理失控、管理的混亂、費(fèi)用成本的增加和工作效率的低下。這些部分的成本又往往被管理者們所忽視，知道它的存在，但又很難及時的對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩糠治雠c定量控制，是我們在進(jìn)行工程項目管理的過程中非常容易忽視的隱性成本，也是我們不容易看到的成本。它所反映出來的實質(zhì)問題是項目體制管理的落后、管理的機(jī)制處于僵化，管理人員的素質(zhì)低下，最終反映的問題將是為工程項目的管理增加了巨大成本，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益直線降低。

　　工程管理機(jī)制的成本，主要是由于用人制度、激勵和監(jiān)督約束制度、分配制度等方面配套措施和規(guī)章制度的不健全、不合理，所導(dǎo)致的管理混亂、質(zhì)量低劣、決策失誤和營私舞弊等一些弊端給企業(yè)造成重大的經(jīng)濟(jì)損失從而造成成本的增加。

　　工程項目管理的素質(zhì)成本。是指項目經(jīng)理或者項目的管理人員由于個人素質(zhì)低下所造成決策的失誤、效率低下、以及管理的失控，給企業(yè)項目的管理所帶來成本增加以及經(jīng)濟(jì)的損失。因為各種管理工作，歸根結(jié)底都是要通過人來實現(xiàn)，所以人員素質(zhì)的高低是關(guān)系企業(yè)成敗的關(guān)鍵。管理人員素質(zhì)決定著企業(yè)的管理水平，只有素質(zhì)高的人才，才會體現(xiàn)高素質(zhì)的管理，企業(yè)的管理人員要樹立崇高的榮譽(yù)感與責(zé)任感，才能有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)的素質(zhì)成本與管理成本。項目負(fù)責(zé)經(jīng)理更應(yīng)具備良好政治素質(zhì)、jinnianhui金年會官網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、品德素質(zhì)、身體素質(zhì)以及技術(shù)素質(zhì)。品德素質(zhì)與政治素質(zhì)是第一位，項目經(jīng)理首先應(yīng)該具有高度政治責(zé)任感與強(qiáng)烈事業(yè)心，通過管理的項目為企業(yè)單位創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，合理的實現(xiàn)自身價值，得到應(yīng)有的回報。

　　項目現(xiàn)場所實施的管理成本控制，是指項目整體為了完成合同的工作量在施工現(xiàn)場所發(fā)生直接或者間接成本和費(fèi)用。這部分的成本在項目管理的成本控制中占有主要地位。這部分的成本控制主要包括工程的直接費(fèi)成本和項目部的管理費(fèi)成本。工程直接費(fèi)的成本是成本控制的重點，是指工程成本人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和材料費(fèi)的總和，它也是項目成本控制的重點和中心，更是決定工程項目的管理成本控制的成敗關(guān)鍵性所在。

　　1.人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)占整個工程費(fèi)用比例較大，所以要嚴(yán)格的控制人工費(fèi)。首先要從用工的數(shù)量進(jìn)行控制，有針對性的減少或者縮短某部分工序工日的消耗量，從而來達(dá)到降低工日的消耗，控制工程成本目的。

　　2.材料的用量控制。首先要堅持按照定額確定的材料消耗量，實行限額的領(lǐng)料制度；其次是對施工技術(shù)進(jìn)行改革，推廣使用各種降低料耗的新技術(shù)、新材料、新工藝；最后就是對整個工程進(jìn)行功能的分析，對材料的性能分析，高價材料盡可能的用一些低價材料來代替，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料的管理，延長周轉(zhuǎn)的次數(shù)等等。

　　3.材料價格的控制。在進(jìn)行施工的時候應(yīng)該要對各種材料在價格走勢方面有所注意，根據(jù)每種材料的價格變化對采購時間有合理的制定，盡量避免因為材料價格出現(xiàn)提高而使得成本有所增加的局面出現(xiàn)。在工程項目成本管理來說，材料成本的有效控制是整個工程投資資本節(jié)約的重要前提。對于材料采購成本控制的具體措施如下：（1）首先要做的事情自然是將材料的采購關(guān)嚴(yán)格把好。在業(yè)主的要求之下對材料進(jìn)行采購，在進(jìn)行采購的過程當(dāng)中，主要是以工程內(nèi)容的清單報價當(dāng)中，對于材料價格的要求作為標(biāo)準(zhǔn)，在采購的過程中最大程度的獲得利益；（2）在進(jìn)行工程施工的過程中需要對材料的擺放位置有一個合理的布局，盡量減少二次搬運(yùn)的次數(shù)。根據(jù)工程的實際情況進(jìn)行限額領(lǐng)料的方法，對于每項材料的消耗均需要進(jìn)行復(fù)核審查以保證均有完整的利用，如果某些材料不能滿足工程建筑的需要則相關(guān)的負(fù)責(zé)人員需要進(jìn)行說明并出示相關(guān)證明；在一個分項工程結(jié)束了之后要對控制的效果進(jìn)行全面的考核。對于合理利用甚至有所節(jié)省材料的班組，則進(jìn)行對應(yīng)的獎勵，而沒有特殊緣故卻超額使用的班組則在結(jié)算當(dāng)中扣款；（3）對于材料倉庫當(dāng)中的材料進(jìn)行嚴(yán)格的管理，確保材料的實物與賬面之間保持符合，另一方面還要使得收料的與倉庫保管員之間進(jìn)行相互監(jiān)督。

　　4.機(jī)械費(fèi)控制。盡理減少在施工中消耗機(jī)械臺的班量，通過合理的施工組織和機(jī)械調(diào)配，來提高機(jī)械設(shè)備所使用的完好率與利用率。同時，加強(qiáng)現(xiàn)場的設(shè)備維修以及保養(yǎng)工作，降低一些大修和經(jīng)常性修理的各項費(fèi)用開支，避免不正當(dāng)?shù)氖褂盟斐傻臋C(jī)械設(shè)備閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備的計劃管理，充分利用社會的閑置機(jī)械資源，從不同角度來降低機(jī)械成本。例如，在原本施工組織設(shè)計中四臺機(jī)械設(shè)備過剩，且機(jī)械費(fèi)比目標(biāo)成本高出44.8萬元，不需要增加人工費(fèi)。經(jīng)過方案優(yōu)化，將四臺機(jī)械改為兩臺機(jī)械，需要增加3萬元人工費(fèi)，但是機(jī)械費(fèi)用卻可以節(jié)省22.4萬元。

　　成本預(yù)測是實施成本計劃基礎(chǔ)，為編制合理、科學(xué)成本的控制目標(biāo)提供了依據(jù)。因此，成本預(yù)測對于提高成本計劃，降低成本科學(xué)化以及提高經(jīng)濟(jì)效益，都具有很重要的作用。加強(qiáng)成本的控制，首先要抓好成本預(yù)測。成本預(yù)測內(nèi)容主要是通過使用科學(xué)方法，結(jié)合合同的價格再根據(jù)各項目施工條件、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備等對項目成本目標(biāo)所進(jìn)行的預(yù)測。

　　工程完工的成本控制指的是在整體工程基本完工且已經(jīng)通過了合同所規(guī)定的竣工檢驗后，但由于竣工的資料沒有完成或者是未移交以及竣工結(jié)算的不及時，所造成的項目部不能夠及時的解散，導(dǎo)致人員和設(shè)備要長期的滯留在項目部，額外的管理成本，以及工程保留金長期因為占壓所造成的資金流利息失，即所謂的利潤轉(zhuǎn)換成本。所以對于工程完工的成本控制必須要引起我們高度的重視，并在項目管理中有關(guān)的制度里要進(jìn)行明確約束，確保工程完工后能夠及時的移交工程和竣工資料，降低工程完工的成本。

　　工程完工后竣工的結(jié)算，從目前市場運(yùn)行的機(jī)制看還不是很規(guī)范，很難在合同規(guī)定有效的期限時間內(nèi)完成。其主要的原因有兩個：一個是項目部竣工的資料不能夠及時的完成或者是工程不能夠及時的移交；第二個原因是因為業(yè)主以及工作進(jìn)度的原因或者是某種觀念意識下，由于承包商和業(yè)主之間最終在價款上所產(chǎn)生的分歧等，造成竣工的結(jié)算工作遲遲不能解決。

　　工程項目管理的成本控制，涉及到了工程項目整體的施工周期以及工程項目中所有員工和部門的工作，項目成本所形成的整個過程是由施工準(zhǔn)備開始到施工過程，最后到竣工的移交。

　　以上七項費(fèi)用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財會部門與財會人員認(rèn)真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

　　從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

　　人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

　　目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

　　飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費(fèi)因素。

　　概括起來,國內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

　　飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對形成整個過程的每項具體活動進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

　　低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

　　飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

　　飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

　　飯店完全可以實現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個認(rèn)識上的問題,一個是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

　　飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場機(jī)制的高度去理解和實踐。

　　飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。

　　財務(wù)部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。

　　預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實施成本控制。

　　主要消耗指標(biāo)是對飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對這部分指標(biāo)實施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

　　這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費(fèi)用管理制度來控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎懲辦法,對于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎,對成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

　　標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價格計算出的各營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實際成本時的參照依據(jù),也就是對標(biāo)準(zhǔn)成本率與實際成本率進(jìn)行比較分析。實際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

　　目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標(biāo)利潤。

　　目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費(fèi)用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。

　　飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

　　競聘上崗使每個人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運(yùn)行機(jī)制。

　　滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

　　這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務(wù)工。

　　如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

　　飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實到人。

　　主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進(jìn)行控制。

　　這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨(dú)立驗收;降低庫存。

　　這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個是沒有浪費(fèi)和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個人責(zé)任制。

　　飯店應(yīng)制定各項成本費(fèi)用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行鼓勵或整改,加大成本費(fèi)用控制工作的廣度和深度。

　　隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費(fèi)為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

　　實施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

　　飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

　　飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為:預(yù)算(決策)目標(biāo)(指標(biāo))分解動態(tài)中的營運(yùn)分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)財務(wù)評估與顧客評估總經(jīng)理評估考核及獎懲制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務(wù)效果年終審講、評議。

　　這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨(dú)核算。

　　我國飯店通過實踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費(fèi)用)來考核各部門。

　　鼓勵員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。

　　傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

　　單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標(biāo)成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。

　　各個部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項目立項，列出為實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項目，同時對項目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

　　行業(yè)價值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。3.競爭對手的價值鏈分析

　　競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異，揚(yáng)長避短，爭取成本優(yōu)勢。

　　在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。

　　實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

　　沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

　　目標(biāo)成本的管理主要包括確定目標(biāo)成本和進(jìn)行成本預(yù)測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃，建立責(zé)任成本中心、實行成本歸口管理等內(nèi)容。對各項生產(chǎn)活動進(jìn)行具體指導(dǎo)，限制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差；采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產(chǎn)耗費(fèi)控制在原來規(guī)定范圍內(nèi)；確保規(guī)定的目標(biāo)成本。

　　建立責(zé)任成本中心、加強(qiáng)業(yè)績考核。責(zé)任成本中心，是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，對所發(fā)生的成本費(fèi)用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。由施工企業(yè)經(jīng)理、總會計師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師，以及各個職能部門負(fù)責(zé)人組成，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效果負(fù)完全責(zé)任。按照不同的成本要將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴(yán)格考核、獎罰分明。通過成本指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結(jié)經(jīng)驗克服缺點，提高施工企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　確定目標(biāo)成本、進(jìn)行成本預(yù)測。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟(jì)效益。施工組織設(shè)計的編制，在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，通過工料機(jī)消耗分析和制定節(jié)約措施之后，制定現(xiàn)場的目標(biāo)成本。施工預(yù)算成本總額應(yīng)控制在責(zé)任目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，并留有余地。并應(yīng)確定目標(biāo)利潤，施工預(yù)算與投標(biāo)預(yù)算進(jìn)行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。為了編制合理的施工預(yù)算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算，嚴(yán)格控制分包費(fèi)用，避免效益流失，項目預(yù)算員要協(xié)助項目經(jīng)理審核和控制分包單位的預(yù)算，避免 “低進(jìn)高出”，保證項目獲得預(yù)期效益。

　　成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，成本計劃執(zhí)行過程中的管理是對照成本計劃進(jìn)行日常控制。其主要內(nèi)容包括生產(chǎn)資料耗費(fèi)的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全的控制，以及其他管理費(fèi)用的控制等內(nèi)容

　　工程項目開工時，認(rèn)真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，施工難度高的項目，要認(rèn)真仔細(xì)看透圖紙。從方便施工、有利于加快工程進(jìn)度、確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計，也是工程成本有效控制的途徑，對施工組織設(shè)計進(jìn)行細(xì)化優(yōu)化，選擇適合的施工機(jī)具，滿足施工的同時又具經(jīng)濟(jì)性；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，精心布置場布圖；合理分配工作面，既能加快工程進(jìn)度，又能確保工程質(zhì)量。編制出技術(shù)上先進(jìn)，工藝上合理，組織上精干的施工方案。項目部位嚴(yán)格按照合同條款抓質(zhì)量、安全、進(jìn)度，施工現(xiàn)場技術(shù)管理人員責(zé)任到人。按合同約定按時編制進(jìn)度計劃和進(jìn)度款報表。對于工程變更，應(yīng)及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響，導(dǎo)致工程停工應(yīng)及時進(jìn)行工期簽證。由于開發(fā)商原因造成工期延誤及損失，應(yīng)及時辦理書面簽證手續(xù)。加強(qiáng)內(nèi)業(yè)管理是成本計劃執(zhí)行過程中管理的重要環(huán)節(jié)之一。

　　在項目生產(chǎn)過程中，材料成本和機(jī)械設(shè)備使用占整個工程成本的60%左右，有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價；對于耗量大、價款總額較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)方式，公開競價，擇優(yōu)選定。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現(xiàn)象。同時，要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運(yùn)和攤基損耗。并嚴(yán)格收發(fā)料制度，進(jìn)場要認(rèn)真點驗、保質(zhì)保量，jinnianhui金年會官網(wǎng)發(fā)料要嚴(yán)格按照計劃發(fā)放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。對周轉(zhuǎn)材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應(yīng)包死基數(shù)、實行限額領(lǐng)料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租機(jī)械設(shè)備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機(jī)、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要按油料消耗定額進(jìn)行抽查。并合理安排機(jī)械設(shè)備的進(jìn)、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用率。自備小型機(jī)具，也要合理使用，減少機(jī)具閑置。對于機(jī)械設(shè)備應(yīng)建立日常定期保養(yǎng)和檢修制度，確保機(jī)械設(shè)備的完好，杜絕機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。

　　分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進(jìn)行招標(biāo)方式，對分包項目結(jié)算，嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責(zé)任部門驗收合格后方可進(jìn)行結(jié)算。對于包清工，工程項目應(yīng)選擇實力強(qiáng)、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明。同時，為提高全員勞動生產(chǎn)率，開展技術(shù)比武，加強(qiáng)勞動紀(jì)律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來，充分調(diào)動職工的積極性，發(fā)揮人的智能與潛力，節(jié)約勞動消耗。還可學(xué)習(xí)國內(nèi)外工程項目管理的先進(jìn)經(jīng)驗，積極開展技術(shù)革新和技術(shù)改造，采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，提高勞動者的技術(shù)裝備程度、操作熟練程度和科學(xué)文化水平，從而全面提高項目施工人員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　在項目施工過程中，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，狠抓思想作風(fēng)，注重廉政建設(shè)是十分必要的。節(jié)約現(xiàn)場管理費(fèi)用，精簡管理機(jī)構(gòu)，提高工作質(zhì)量和效率。強(qiáng)化索賠意識，抓好索賠工作，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住在規(guī)定時間限度內(nèi)提高索賠的詳細(xì)額外費(fèi)用計算清單和資料，據(jù)理力爭，提高索賠效果。因此，索賠也是相對降低成本的措施之一。

　　合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算，材料實耗，人工費(fèi)等進(jìn)行分析、比較、查漏補(bǔ)缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

　　工程竣工后要及時進(jìn)行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。項目部要專人負(fù)責(zé)與開發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時間、違約責(zé)任等，以增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力。

　　強(qiáng)化成本核算管理，堅持預(yù)算成本核算原則，堅持實際成本核算的原則，提高核算質(zhì)量。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員進(jìn)行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。綜上所述，加強(qiáng)施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強(qiáng)企業(yè)的生命力， 才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

　　在施工單位中，加強(qiáng)對工程成本管理，不斷降低成本，具有十分重要的意義。首先，工程成本的降低表明單位在建筑安裝施工過程中的活勞動和物化勞動的節(jié)約?；顒趧拥墓?jié)約說明單位勞動生產(chǎn)率的提高，物化勞動的節(jié)約，說明施工單位機(jī)械設(shè)備利用率的提高和建筑材料消耗率的降低。由此可見，工程成本是反映施工單位經(jīng)營效果的綜合指標(biāo)。

　?。ㄒ唬┙M織成本太高。在當(dāng)前物業(yè)企業(yè)管理成本模式中，組織成本是其主要部分，物理管理成本包括靜態(tài)與動態(tài)兩種形式，其中動態(tài)組成成本指的是企業(yè)在健康發(fā)展所消耗掉的成本費(fèi)用，而靜態(tài)組織成本是與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的。結(jié)合實際情況來講，我國當(dāng)前各大企業(yè)都未構(gòu)建完善的組織結(jié)構(gòu)，也沒有集中領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，過多的管理層次影響著企業(yè)的健康發(fā)展。而企業(yè)組織人員水平參差不齊這是動態(tài)成本的主要體現(xiàn)。在物業(yè)企業(yè)快速發(fā)展下，其組織規(guī)模隨著擴(kuò)大，過高的組織成本必然加大了企業(yè)發(fā)展壓力，阻礙了企業(yè)健康發(fā)展。（二）不完善的社區(qū)配套設(shè)施。在房地產(chǎn)行業(yè)迅猛發(fā)展下，物業(yè)管理企業(yè)與之前對比而言，有著很大的進(jìn)步，但因為發(fā)展速度太快，并未高度重視社區(qū)配套設(shè)備建設(shè)，造成物業(yè)管理企業(yè)在后期建設(shè)社區(qū)配套設(shè)備中，要付出過高的成本費(fèi)。在早期規(guī)劃過程中，很多社區(qū)并未考慮將來的物業(yè)管理這方面工作，造成社區(qū)中有太多設(shè)備設(shè)施不健全，很難達(dá)到廣大業(yè)主的要求，在無形之中加大了物業(yè)管理難度，進(jìn)而導(dǎo)致物業(yè)管理成本不斷增高，造成物業(yè)管理企業(yè)很難進(jìn)行有效管理成本。（三）單一的經(jīng)營方式。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢下，雖然我國物業(yè)企業(yè)提高了自身發(fā)展能力，但是在發(fā)展中還是有很多不足，尤其是對自身完善較少，創(chuàng)新力不足，造成經(jīng)營方式過于滯后，還不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求。當(dāng)前物業(yè)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域還依然是以前的服務(wù)范圍，如：清潔設(shè)備、保安服務(wù)等，在業(yè)務(wù)需求日益多元化，以前的社區(qū)服務(wù)根本無法達(dá)到業(yè)務(wù)多元需求，簡單的物業(yè)企業(yè)經(jīng)營方式必然影響著其健康發(fā)展，并且也導(dǎo)致企業(yè)管理成本不斷提高，影響著物業(yè)管理企業(yè)核心競爭力的加強(qiáng)。（四）落后的物業(yè)管理方式目前，雖然市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的轉(zhuǎn)型，促使了企業(yè)從之前粗放式的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為集約化經(jīng)營模式，但物業(yè)企業(yè)管理還是依然使用以前的管理模式。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前物業(yè)企業(yè)管理過程中，廣泛存在著科技水平低、手工操作普遍等現(xiàn)狀，這種傳統(tǒng)的經(jīng)營運(yùn)作模式勢必會消耗更多的資源，影響著管理成本控制水平。在勞動力成本日益提高下，業(yè)主對物業(yè)企業(yè)提出了更多的要求，現(xiàn)有的物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營模式很難達(dá)到業(yè)主的多元化需求，并且也造成管理成本日益提高的局面，無法實現(xiàn)更好的發(fā)展。

　?。ㄒ唬┐罅p少組織成本。在物業(yè)管理企業(yè)成本體系中，組織成本是企業(yè)最容易忽略的因素。上文提及到組織成本包括靜態(tài)形式與動態(tài)形式。所以，組織成本的降低，需要從如下兩方面上入手：一是運(yùn)作機(jī)制的健全，也就是要對組織軟件部分進(jìn)行完善。在設(shè)置物業(yè)管理處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)后，管理處應(yīng)結(jié)合具體流程來保證物業(yè)管理體系有效運(yùn)才能夠達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)作成本的目的，但想要達(dá)到這一目的，需要物業(yè)管理企業(yè)深入分析的。如：要健全決策機(jī)制、與業(yè)主交流機(jī)制、員工激勵機(jī)制等。同時，還需要對會計制度進(jìn)行健全，實現(xiàn)全面預(yù)算會計，有效控制成本。二是組織成本的降低。物業(yè)管理企業(yè)在接到某個物業(yè)管理項目之后，要仔細(xì)分析項目特征與業(yè)主實際需求，之后有效的實施組織設(shè)計，確保設(shè)計的準(zhǔn)確與合理。盡可能完善組織結(jié)構(gòu)體系，并結(jié)合市場變動與業(yè)主實際需求對組織結(jié)構(gòu)大力調(diào)整。（二）創(chuàng)設(shè)良好的組織文化。良好的企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，從本質(zhì)上而言，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部成員在長久實踐活動過程中被廣大組織成員普遍認(rèn)可與遵循的行為規(guī)范。從各方面上而言，組織文化能轉(zhuǎn)變廣大員工之前的價值觀，構(gòu)建起新型價值觀念，促使廣大員工積極適應(yīng)社會實踐活動多樣化需求。組織文化作為企業(yè)所有成員共同價值觀念，具備一定的自我調(diào)控功能，使廣大個體成員自覺按照組織目標(biāo)來要求自我的言行。在組織成本控制體系中，組織文化發(fā)揮著積極的作用，在塑造企業(yè)形象過程中，物業(yè)企業(yè)要對組織文化大力完善，提高物業(yè)企業(yè)發(fā)展能力。（三）轉(zhuǎn)變物業(yè)企業(yè)經(jīng)營模式。物業(yè)管理企業(yè)在提供出上述所講的社區(qū)服務(wù)之外，還應(yīng)該充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在社區(qū)內(nèi)實施多樣化經(jīng)營，這樣不但可以發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)效益增長點，而且還能滿足廣大客戶實際需求，并且還能夠降低服務(wù)成本、強(qiáng)化投資效益。在實施多元化經(jīng)營中，物業(yè)管理企業(yè)不但不會提高管理成本，而且也不可能給業(yè)主帶來更多的負(fù)擔(dān)，甚至還會可能為物業(yè)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利潤，所以實施多元化經(jīng)營策略對于促進(jìn)物業(yè)企業(yè)發(fā)展而言意義重大。（四）大力引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。一是應(yīng)轉(zhuǎn)變物業(yè)管理服務(wù)方式，并配置上最新的設(shè)備設(shè)施，以強(qiáng)化管理服務(wù)水平，從整體上減少服務(wù)成本。二是充分利用先進(jìn)的、科學(xué)的管理措施，對管理與服務(wù)過程中的組織實施現(xiàn)代管理方法，以達(dá)到減少服務(wù)成本的目的。三是強(qiáng)化物業(yè)管理企業(yè)成本管理技術(shù)水平，充分引入現(xiàn)代信息技術(shù)，對成本管理中分析、評估以及預(yù)測中的問題完善解決。四是強(qiáng)化有關(guān)人員的素質(zhì)素養(yǎng)，打造一支專業(yè)水平高、擅長控制成本的隊伍，人員素質(zhì)的高低影響著成本控制工作質(zhì)量。所以，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)高度重視起人才隊伍的培養(yǎng)，并結(jié)合企業(yè)實際情況，定期或者不定期對員工隊伍進(jìn)行培訓(xùn)，拓展員工隊伍的知識視野。五是，構(gòu)建完善的獎懲機(jī)制，對于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工，及時給予獎勵，獎勵形式包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，進(jìn)而提高員工工作的積極性。反之，對于表現(xiàn)不好的員工，及時進(jìn)行處罰，為創(chuàng)設(shè)出良好的、積極的物業(yè)管理氛圍打下良好基礎(chǔ)。

　　總而言之，與其他企業(yè)對比而言，物業(yè)企業(yè)是以經(jīng)營為方式的綜合型經(jīng)營管理組織。物業(yè)成本的高低關(guān)系著物業(yè)企業(yè)的發(fā)展能力。所以強(qiáng)化控制管理成本，對物業(yè)管理成本合理控制，這對于促進(jìn)物業(yè)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展意義重大。

　　[1]張瑞芬.淺談物業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題及對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2017，(18).

　　結(jié)算業(yè)務(wù)涉及的成本內(nèi)容比較廣泛，考查結(jié)算業(yè)務(wù)的成本，既要考慮傳統(tǒng)意義上的成本，又要考慮到管理會計意義上的成本?？偲饋碇v，銀行結(jié)算業(yè)務(wù)的成本包括以下八個方面。

　　1.固定資產(chǎn)折舊和遞延資產(chǎn)攤銷成本。每個對外辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的營業(yè)機(jī)構(gòu)都需要營業(yè)用房、運(yùn)輸車輛、計算機(jī)具等等，這些都需要固定資產(chǎn)投入，并以分期折舊的形式構(gòu)成成本，形成銀行經(jīng)營成本的一部分。而隨著金融競爭的日益激烈，各商業(yè)銀行越來越重視其形象建設(shè)，在硬件上著力改善對外營業(yè)環(huán)境，各營業(yè)機(jī)構(gòu)的裝修支出呈遞增趨勢，這項費(fèi)用支出以遞延資產(chǎn)攤銷的方式按年度分期攤?cè)虢?jīng)營成本之中。

　　2.物質(zhì)材料的消耗。要維持結(jié)算業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，需要消耗大量的低值易耗品。辦公文具、賬表憑證、車船燃料、封裝材料、計算機(jī)配套部件及紙張等等構(gòu)成了銀行經(jīng)營成本的重要內(nèi)容。尤其是隨著計算機(jī)應(yīng)用的普及，物料消耗的成本將越來越大。

　　3.人工成本。盡管計算機(jī)已有相當(dāng)程度的普及，但從總體上看，目前商業(yè)銀行的結(jié)算業(yè)務(wù)仍明顯具有勞動密集型的性質(zhì)。而且隨著結(jié)算業(yè)務(wù)量的增加和結(jié)算業(yè)務(wù)新品種的不斷涌現(xiàn)，一些銀行的結(jié)算人員仍在擴(kuò)張。人力投入越多，工資、福利、人員管理費(fèi)用越高，對銀行經(jīng)營成本總量的壓力也就越顯著。

　　4.維持結(jié)算業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所支付的公用事業(yè)費(fèi)用。主要包括水、電、郵政電信、取暖降溫、安全保衛(wèi)等一系列費(fèi)用種類。

　　5.營銷成本。營銷成本是指流通領(lǐng)域為推銷產(chǎn)品而發(fā)生的各項成本。銀行結(jié)算服務(wù)作為一種特殊的沒有具體形態(tài)的“產(chǎn)品”，要為社會公眾所接受并為商業(yè)銀行創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，也需要開展必要的營銷活動，從而形成營銷成本，例如各種形式的廣告宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)試辦初期為客戶提供的收費(fèi)減免以及銀行與客戶之間的聯(lián)誼費(fèi)用支出等等。

　　6.沉沒成本。沉沒成本是指過去投資所形成的資產(chǎn)因經(jīng)營狀況的變化而不再適用所帶來的成本?？疾槌翛]成本的內(nèi)容，重點應(yīng)放在總投入中未能得到成本補(bǔ)償?shù)哪且徊糠?，例如，因營業(yè)地點搬遷，變賣原營業(yè)用房的收入不足以彌補(bǔ)未提足折舊的差額成本。

　　7.機(jī)會成本。機(jī)會成本并不構(gòu)成真實的成本支出，不在任何會計賬戶中登記。它是指為開辦一項業(yè)務(wù)而犧牲的開辦另一項業(yè)務(wù)的成本代價。

　　8.質(zhì)量成本。一項結(jié)算業(yè)務(wù)是否為更多的公眾所接受，至關(guān)重要的因素是業(yè)務(wù)質(zhì)量。質(zhì)量高，客戶就歡迎；質(zhì)量低，則少有人問津。所謂質(zhì)量成本就是指為保持或提高業(yè)務(wù)質(zhì)量所支出的一切費(fèi)用，以及因質(zhì)量未達(dá)到規(guī)定水平所產(chǎn)生的一切損失。它包括三個方面的內(nèi)容：預(yù)防成本（為保證業(yè)務(wù)質(zhì)量達(dá)到規(guī)定水平而發(fā)生的各種成本）、檢驗成本（為評估和檢查業(yè)務(wù)質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用）和損失成本（在業(yè)務(wù)過程中因質(zhì)量問題而發(fā)生的損失或者在業(yè)務(wù)形成后，因業(yè)務(wù)質(zhì)量缺陷而引起的一切費(fèi)用支出）。具體到每項成本，質(zhì)量成本的種類比較廣泛，主要有結(jié)算新業(yè)務(wù)試辦費(fèi)用、人員培訓(xùn)和質(zhì)量獎勵費(fèi)用、結(jié)算業(yè)務(wù)事前事中事后監(jiān)督費(fèi)用、已實現(xiàn)操作因失誤而作廢形成的費(fèi)用、結(jié)算差錯引起的客戶索賠損失等等。

　　針對日益增加且對銀行經(jīng)營總成本影響日益加大的結(jié)算業(yè)務(wù)成本，各商業(yè)銀行應(yīng)該進(jìn)行全面成本控制，擠壓成本支出。

　　1.通過大力增加收入抵補(bǔ)日益擴(kuò)張的結(jié)算業(yè)務(wù)成本。增加收入的形式有兩種：一是結(jié)算業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，盡管目前的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)還比較低，但在既定成本水平下，結(jié)算業(yè)務(wù)量越大，手續(xù)費(fèi)收入也就越高，況且某些業(yè)務(wù)品種的單筆手續(xù)費(fèi)收入還是較高的，例如銀行承兌匯票的承兌手續(xù)費(fèi)、個人小額匯款手續(xù)費(fèi)等等。關(guān)鍵是要保證如期足額收進(jìn)每筆手續(xù)費(fèi)，避免漏收少收，促使收入累增。另一種形式是通過結(jié)算業(yè)務(wù)創(chuàng)造的間接效益來增加收入。眾多客戶在某家銀行營業(yè)機(jī)構(gòu)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)不僅可以增加銀行業(yè)務(wù)量，為銀行創(chuàng)造可觀的手續(xù)費(fèi)收入，而且可以為銀行帶來可觀的存款。存款是銀行生存之本，而結(jié)算業(yè)務(wù)所帶來的利率最低的活期存款，以及結(jié)算過程中可能產(chǎn)生的臨時性無息存款，對銀行效益的作用更為明顯。間接效益創(chuàng)造的收入，往往大大高于直接的手續(xù)費(fèi)收入，因此大力推廣結(jié)算業(yè)務(wù)意義重大。

　　2.量化成本管理。在操作結(jié)算業(yè)務(wù)的過程中，重點是控制固定資產(chǎn)折舊成本、物質(zhì)材料成本、人工成本和營運(yùn)管理費(fèi)用。（1）控制固定資產(chǎn)擴(kuò)張規(guī)模，降低折舊成本。為維持營業(yè)機(jī)構(gòu)正常營業(yè)的固定資產(chǎn)投入是必要的，但應(yīng)該把固定資產(chǎn)購置規(guī)模與營業(yè)機(jī)構(gòu)自身的結(jié)算業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)服務(wù)對象（客戶群）以及成本承受能力掛起鉤來。銀行的營業(yè)用房、運(yùn)輸車輛、計算機(jī)具以及其他固定資產(chǎn)投入，首先應(yīng)以滿足業(yè)務(wù)需求并能夠在較短時期內(nèi)得到成本補(bǔ)償為標(biāo)準(zhǔn)。（2）控制物質(zhì)材料的消耗。各種物質(zhì)材料消耗量的多少，對銀行成本的高低有著極大的影響，因此必須嚴(yán)格控制。對物質(zhì)材料的消耗管理應(yīng)引入科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本計劃，確立合理的消耗定額，同時建立一套完善的物資采購、驗收、保管和領(lǐng)用制度，防止積壓和浪費(fèi)。（3）控制人工成本，為控制日益爬升的人工成本，需要各營業(yè)機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按照結(jié)算業(yè)務(wù)的特點和要求，合理安排人員，合理用工，實行定員定額，防止人浮于事，同時加強(qiáng)職工管理，提高工作效率，壓縮人員需求。（4）控制營業(yè)管理費(fèi)用支出。各營業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)始終注重增收節(jié)支，節(jié)約每一滴水、每一度電；應(yīng)出臺一套適當(dāng)?shù)墓芾碇贫?，防止各種跑冒滴漏現(xiàn)象，嚴(yán)懲浪費(fèi)行為。對于各項費(fèi)用，均要建立嚴(yán)格的審批制度，抑制管理費(fèi)用擴(kuò)張。。